Niedawno mój serdeczny kolega napisał: Samo zebranie wymagań to ważny etap. Schody zaczynają się jednak dalej. Trzeba zweryfikować pozyskane wymagania, uszczegółowić, nadać priorytety. Gdzie te schody? [...] Nie mamy w Polsce…
Tak więc analiza organizacji i opracowanie jej modelu to trudna, praca, nie raz długa, ale nie powinny to opasłe księgi. Dobry model organizacji to właśnie broszurka, która odpowiada na pytanie "dlaczego". Jeżeli wynikiem analizy są opasłe księgi to znaczy, że mamy jedynie dziesiątki nagrań kolejnych partii szachów a nie reguły tej gry... a wtedy nadal nie wiemy "dlaczego". Co ciekawe, każda organizacja ma, lub powinna mieć, taką instrukcję: jest to lista stanowisk (struktura organizacyjna) i reguły gry w postaci wewnętrznych zarządzań i procedur. Ale powinna ona być spójna i kompletna. Przypomnę, że każda organizacja jakoś funkcjonuje, a mało która ma mapy procesów biznesowych. Po co więc te modele procesów? Wróćmy do wspomnianej na początku "piramidy". Jej szczyt to cele, model biznesowy: chcemy grać w szachy i wygrywać. Jej najniższa warstwa to figury i reguły gry. Czym jest środkowa warstwa, czym są te modele procesów biznesowych? Dobry szachista ma pewne z góry przewidziane scenariusze, są to "gotowe" rozwiązania na pewne powtarzająca się sytuacje na szachownicy. One oczywiście nie są w stanie zastąpić szachisty, ale bardzo ułatwiają mu grę, raz przećwiczone i uznane za "dobre" i skuteczne scenariusze, stosuje zawsze gdy napotka "standardową sytuację". Organizacje także je mają, to właśnie procesy biznesowe, ale nie jest to recepta na pracę firmy, takiej nie jesteśmy w stanie stworzyć. Procesy biznesowe, te udokumentowane by służyły firmie, to wszystkie te przewidywalne, powtarzające się scenariusze, które stanowią tak na prawdę nasze organizacyjne know-how. Cała reszta to kompetencje naszych pracowników a tych nie modelujemy, z nich korzystamy.
Tym razem krótki wpis po pewnym spotkaniu projektowym, dla tworzących i czytających diagramy: Semiotyka, ogólna teoria znaku związana z logiką i lingwistyką. Jej współczesna postać pochodzi od Ch. Morrisa, który…
Jak widać, "klasyczny" model biznesowy pokazuje tylko "co jest przedmiotem działalności i kluczowym źródłem zysku". Model taki jest modelem procesu, ten proces jednak to tylko opis tego co, jaką wartość dodaną, dana organizacja dostarcza swoim klientom i gdzie się zaopatruje. Model to-Be opisuje stan pożądany, nie daje żadnej wiedzy o tym, jak do niego dojść. Model As-is i To-be ma lukę pomiędzy tymi As-Is i To-be. Tę lukę wypełnia moim zdaniem kompletny model BMM - każe "opracować" strategię, taktykę, analizę SWOT, ryzyka i inne mające wpływ na osiągnięcie celu, a nawet na to czy jest on w ogóle osiągalny. Po co to wszystko? Bo dobra analiza, powinna być sama dla siebie dowodem słuszności jej wyników (dlatego nie raz tu napisałem, że powinna być prowadzona "metodą naukową").
O procesach biznesowych i ich modelowaniu napisano już wiele, jednak w większości przypadków pisze się o tym w kontekście albo wdrożeń systemów IT albo w kontekście reorganizacji. Jakiś czas temu znalazłem się na…