W kontekście poziomów modelowania polecam książkę How Works Get Done [zotpressInText item=”{5085975:WMKD2JD4}”], którą właśnie kończę czytać. Bardzo dobre kompendium wiedzy o modelowaniu procesów w kontekście tytułowego “jak ta praca jest wykonywana”.

Nie będę tu pisał streszczenia ;). Książkę gorąco polecam, jest napisana pragmatycznie przez praktyka, który jednak zaznacza, że skuteczne modelowanie, analiza, usprawnianie procesów i firm wymaga pełnego zrozumienia działania tych firm, zrozumienia wzajemnego wpływu ludzi, zasobów, mechanizmów, celów na produkty procesów, podkreśla także znaczenie i wskazuje korzyści z formalnego podejścia to analizy i modelowania (z naciskiem na słowo modelowanie a nie mapowanie).

Autor wskazał w niej  także drugą, po modelowaniu procesów, ważną rzecz w projektach tego typu: model danych. Nie chodzi to jednak o modele baz danych (choć wspomina o nich) a o model struktury informacji. Każdy obiekt danych (dokument itp.) na modelach BPMN to abstrakcja “dokumentu” (zestawu danych). Prędzej czy później pojawia się potrzeba udokumentowania: struktury informacji i tego czym ona jest.

To na czym chce się tu skupić to fakt, że autor opisał co rozumie pod pojęciem “poziomów modelowania”, powołując się na takie nazwiska jak: Roger T. Burlton, G. A. Rummler i A. P. Brache [zotpressInText item=”{5085975:64HNXMZ3}”], których spokojnie można już traktować jako autorytety, twórców pewnego ustalonego podejścia, nie raz zresztą nazywanego ich nazwiskami.

Diagram zaczerpnięty z książki:

Poziomy te są bardzo wyczerpująco opisane, tu chce tylko wskazać na pewne “pryncypia”, na które wskazywałem w moim niedawnym artykule o poziomach modelowania procesów: Poziomy te to nie “warstwy zagnieżdżania” proces/podproces, poziomy te to ustalona ich szczegółowość. Idąc w gorę model staje się coraz bardziej abstrakcyjny, idąc w dół model zawiera coraz więcej szczegółów.

Najwyższy poziom to “łańcuch wartości”, jest to odpowiednik procesu end-2-end. łańcuch wartości pokazuje role modelowanej organizacji w rynkowym łańcuchu wartości: “co do niej wchodzi i co z niej wychodzi”. Poniżej są procesy (i podprocesy) opisujące wewnętrzny łańcuch wartości firmy. Najniżej mamy poziom zarządzania: konkretne prace i zadania do wykonania wraz ze szczegółowymi opisami. reguły biznesowe są tu traktowane jako element sterujący wykonaniem pracy.

Porównajmy to z tym, znanym nam już, modelem:

Poziom 0 (zero) to poziom strategi. Poziomy 1 i 2 to procesy biznesowe, łańcuch wejść i wyjść kolejnych procesów, abstrakcja opisująca jak firma realizuje swoją misję: dostarcza produkty na rynek. Poziomy 3, 4, 5, to najniższy poziom opisujący detalicznie czynności, zadania i procedury oraz zasoby. Liczba tych poziomów zależy już od tego jakie proporcje przyjęto pomiędzy procedurami i regułami biznesowymi a kompetencjami i automatyzacją. Poziomy te to stopień uszczegółowienia opisu (modelu) procesu ale nie hierarchia procesów.

Liczba poziomów modelowania zależy od skali działania firmy, jak widać są zawsze trzy kluczowe poziomy, w ramach każdego z nich można wydzielić ich szczegółowe warstwy (z możliwością dodawania kolejnych szczegółów 5+).

Na każdym poziomie używamy innych narzędzi, w szczególności poziomy 3 i niższe to raczej dokumenty: opisy procedur i szczegółowe instrukcje a nie modele i diagramy. Zaleca się na poziomie procesów biznesowych (poziom 1 i 2) stosowanie notacji BPMN. Najwyższy poziom nie wymaga aż takich formalizmów ale nic nie stoi na przeszkodzie by ich użyć.

Tyle moich komentarzy. Książkę polecam do przeczytania. Jak widać, pewne elementy analizy i modelowania są swego rodzaju kanonem, wymyślanie własnych może mieć sens ale wtedy wymaga to umiejętności udzielenia odpowiedzi na pytanie “dlaczego”.  Od siebie mogę powiedzieć, że podejście bardzo podobne do opisanego powyżej stosuje od wielu lat, jako efekt własnych doświadczeń i analiz, które ku mojej radości jak widać nie są odosobnione. Ich zbieżność z cudzymi dokonaniami utwierdza mnie tylko w przekonaniu, że to właściwa droga.

A książkę polecam każdemu kto ma do czynienia z procesowym podejściem do zarządzania, jest napisana bardzo przystępnie, choć po angielsku.

Źródła

[zotpressInTextBib style=”apa” sort=”ASC”]

Zarówno literatura jak i sieć internet roją się od prób odpowiedzi na pytanie: jak stworzyć dobry model biznesowy? Nie ma moim zdaniem jednej słusznej odpowiedzi na to pytanie, a dowodem jest rynek i jego stale powstające i upadające firmy. Jest jednak odpowiedź na inne pytanie: z czego składa się model biznesowy (czy dobry to inna sprawa ;)). Ten, który tu opisze wydaje się być pomocny. Korzystam z niego, gdyż wymaga zwrócenia uwagę na korelację wartości dodanej z uzasadnieniem jej jako wartości rynkowej. Wartości dodana i rynkowa, nie są moim zdaniem tożsame, gdyż można np. dodać wartość do przedmiotu nie podnosząc jego wartości rynkowej. Np. podniesienie jakości i wytrzymałości sandałów nadal nie czyni z nich wartościowego produktu w Antarktyce.

Model biznesowy czym jest? Najprostsza definicja pojęcia model to “uproszczenie rzeczywistości”. Po co go robimy? W biznesie są (muszą być) podejmowane decyzje, jest to istota zarządzania. Podstawowym pojęciem w analizie systemowej jest zaś:

Problem decyzyjny: jest to sytuacja, w której możliwe są co najmniej dwa warianty rozwiązania (postępowania), prowadzące do różnych, nieznanych wyników.

Klasyczny schemat postępowania w analizie systemowej był w moim blogu nie raz opisany. Tu zaznaczę jedynie, że model to sedno procesu analizy systemowej. To model jest opisem analizowanego zjawiska, reprezentuje zależności w nim funkcjonujące i pozwala (jeżeli jest poprawny) z dużym prawdopodobieństwem przewidywać skutki planowanych decyzji.

Makrootoczenie po kolei

Ten rozdział można pominąć jak komuś niepotrzebny 🙂

Łańcuch wartości

M.E.Porter jest autorem tak zwanej teorii łańcucha wartości rynkowej. Mówi ona, w pewnym uproszczeniu, że środki przepływają na rynku w kierunku odwrotnym do kierunku przepływu rynkowej wartości dodanej.  Innymi słowy nabywca płaci dostawcy za korzyści jakie przynosi mu dostarczony mu produkt (w tym także usługa). Seria podmiotów na rynku, stanowiąca łańcuch dystrybucji dóbr stanowi rynkowy łańcuch wartości. Kluczem jest tu związek wartości jaką pozyskuje kupujący, kupując produkt i ceny jaką jest gotów za niego zapłacić. Stąd także pochodzi pojęcie ceny rynkowej, która nie wynika z kosztów wytworzenia produktu a z korzyści jakie postrzega kupujący, skonfrontowanej z dostępnymi produktami konkurencyjnymi lub substytutami. Tu należy zaznaczyć, że kanały dystrybucji, jako usługa, także wnoszą wartość dodaną: udostępniają produkt w miejscu jego oferowania (sprzedaży, zakupu).

Kolejne ważne pojęcie to marża, która wskazuje na zysk w postaci różnicy pomiędzy kosztem wytworzenia produkt a ceną uzyskaną z jego sprzedaży. Tu należy zwrócić uwagę na kilka ważnych elementów.

Wartość produktu dla kupującego dotyczy miejsca w jakim nabywa on produkt (mało mnie interesuje ile kosztuje cukier w cukrowni, interesuje mnie cena cukru w moim osiedlowym sklepie, w którym bywam). Tak więc mamy kolejne ważne pojecie: kanał dystrybucji. Jeżeli kanał dystrybucji nie należy do nas, bezpośrednim naszym klientem jest posiadacz (operator) tego kanału. Analogicznie należy patrzeć na kanał zaopatrzenia.

Konkurencyjność

Kolejne ważne pojęcie to tak zwany model pięciu sił Portera (tego samego ;)). Model ten opisuje siłę konkurencji oraz cztery czynniki (siły) mające na nią wpływ: siła dostawcy, siła nabywcy, siła wpływu produktów konkurencyjnych i siła wpływu substytutów. Graficznie ten model wygląda tak:

Siła wpływu dostawcy zależy od konkurencji między dostawcami, im większa tym jego siła mniejsza (mamy duży wybór).  Analogicznie siła wpływu nabywcy: przy dużym popycie siła nabywców (wpływ na nas) jest mała (np. ich pozycja negocjacyjna). Siła wpływu produktów konkurencyjnych to oczywisty wpływ: im więcej produktów “takich samych” tym większa presja na nasze ceny i jakość. Analogiczny wpływ maja substytuty. Tu zwrócę uwagę na to czym jest substytut: to produkt inny niż konkurencji ale mający tę samą wartość dla nabywcy np. usługa sprzątania konkuruje z zakupem odkurzacza na własność albo szczoteczka do zębów z płynem do płukania ust.

Tyle z podstaw analizy rynku i makrootoczenia. Po co to wszystko?

Cel projektu i model biznesowy jako narzędzie analizy biznesowej

Projekt IT, wdrożenie nowego oprogramowania, zaprojektowanie rozwiązania… po co? Nowy system np. ERP lub CRM to narzędzie pracy. Po co w nie inwestować? Chcemy coś poprawić? Co? Często słyszę uzasadnienia zaczynające się od “poprawa…” czego? Po kolei.

Na pytanie: na czym Pan zarabia, łatwo odpowiedzieć, to sprzedawany produkt. Zaczynają się schody jak pada pytanie: Dlaczego Pan zarabia? Do czego zmierzam?

Jeżeli ktoś chce coś w firmie poprawiać, najpierw powinien zrozumieć jak działa to coś w firmie. Bez tego ingerencja w firmę jest po protu nieprzewidywalna. Teza, że “innym pomogło” przypomina raczej słowa zakatarzonego: “weź aspirynę, mi pomogło” skierowane do kaszlącego gruźlika.

Tak. Model biznesowy i analiza systemowa to narzędzia pozwalające zacząć w przemyślany sposób inwestować w oprogramowanie. To analiza, którą warto wykonać na samym początku, co pozwoli wskazać cel projektu, zrozumieć wpływ oprogramowania na firmę oraz ocenić realność osiągnięcia celu projektu.

Model biznesowy

Znając takie pojęcia jak łańcuch wartości i konkurencja możemy podjąć próbę znalezienia, nazwania i rozwiązania problemu.

Spotykam się z wieloma opisami tego co to jest model biznesowy ale jestem zwolennikiem definicji rodem z marketingu i książek między innymi M.E.Portera: model biznesowy jest opisem prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki której przedsiębiorstwo przynosi zyski. Zasadniczym elementem modelu biznesowego jest wskazanie roli podmiotu w łańcuchu wartości, w którym uczestniczy. Model biznesowy określa kto, co, komu, jakim kosztem i za jaką cenę, dostarcza. Model biznesowy dostarcza więc opisu powstawania wartości dodanej i zysku w firmie.

W kontekście analitycznym jest to model systemu zawierający jeden obiekt centralny jakim jest analizowany podmiot (tu powstaje “wartość dodana”) oraz obiekty oddziaływające, będące dostawcami, odbiorcami, źródłami ograniczeń. Na bazie powyższego opisu można stworzyć następujący ogólny model służący do analizy systemowej:

Powyższy diagram to model obrazujący łańcuch wartości i wpływ konkurencji na analizowaną firmę, a konkretnie na “wartość dodaną” jaką oferuje na rynku. Kluczowe pytanie, “Dlaczego zarabiasz”, wymaga zrozumienia dlaczego nasz Odbiorca (Klient) nie zaopatruje się bezpośrednio u naszego dostawcy (zielona linia przerywana), co takiego wnosi nasza firma, że warto przyjść do nas za to zapłacić. Ważnym elementem są kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Wskazują one kim są na prawdę klienci i dostawcy.

Przykładowe cele wdrożenia:

1. Zwiększenie sprzedaży (obrotów) poprzez…
2. Obniżenie kosztów. Buduje dodatkowe zyski przy zachowanej cenie sprzedaży i  wielości sprzedaży.
3. Ratowanie przychodów. Odpowiedź na naciski konkurencji.

Wartość obrotów można zwiększyć albo poprzez przejęcie klientów konkurencji albo przez stworzenie nowych potrzeb na rynku i zaspokojenie ich, to raczej materiał na przejęcia lub innowacje. Wartość zysków zwiększa sie obniżając koszty. O ratowaniu nieco dalej…

Wdrożenie nowego oprogramowania, jeżeli ma mieć sens, powinno więc wspierać tworzenie dodatkowego zysku lub przychodu, w przeciwnym wypadku w zasadzie nie ma sensu.

Dodatkowy zysk, to efekt obniżania kosztów.  Ratowanie posiadanego rynku, to efekt reakcji na siły rynku: siły dostawcy (np. jego system EDI wymusza inwestycje u nas), siły odbiorcy (oczekuje obsługi podobnej do tej, jaką oferuje konkurencja), siły konkurencji (ich produkty i usługi są wyższej jakości, musimy też zainwestować).

Powyższy model obrazuje to co ma wpływ na to Dlaczego zarabiamy. Zbudowanie takiego modelu dla konkretnej firmy, zrozumienie Dlaczego zarabia, pozwala szukać sposobu i miejsc mogących przyczynić się do realizacji celu projektu, jednak cel ten należy wcześniej Nazwać. Drugi krok to ocena możliwości realizacji i prognozowanie skutków, by określić cel: miarę i wielkość tego co chcemy osiągnąć by wiedzieć czy się udało.

Podsumowanie

Model biznesowy moim zdaniem nie odnosi się do procesów biznesowych, to procesy biznesowe są konsekwencją modelu biznesowego. Dlaczego? Bo jeśli przyjmiemy, że model biznesowy obrazuje (dokumentuje) źródła zysku firmy w łańcuchu wartości na rynku, to procesy biznesowe są opisem tego, w jaki sposób ta wartość wewnątrz firmy powstaje. To pozwala dopiero wskazać jakie działania (procesy) wesprzeć i jak, by “ulepszyć” firmę. Dlatego brak modelu biznesowego jest poważnym utrudnieniem analizy wymagań… bo czego wymagać od oprogramowania skoro nie wiemy co i jak pomoże w zarządzaniu firmą?

Na tym etapie Analityk Biznesowy może dać menedżerom dobry model biznesowy symulujący modelowaną organizację, podstawę do podejmowania decyzji organizacyjnych. (Czym jest Piąty element ? Audyt organizacji czyli analiza biznesowa).

Jeden z moich klientów kiedyś powiedział: “Nie mam pojęcia co chcieli osiągnąć poprzedni dostawcy systemu ERP skoro nie zainteresowali się moim modelem biznesowym, interesował ich wyłącznie budżet projektu…”…

Na koniec o roli biznes planu, przykład wdrożenia serwisu informacyjnego… na poprawę humoru:

Po ukazaniu się artykułu Reguły biznesowe jako motor..  często jestem pytany dlaczego restrykcyjnie pilnuję formalnych zasad analizy w projekcie. Powód jest tylko jeden: to jedyny sposób na osiągniecie spójności i kompletności w pierwszym podejściu.

Iteracyjne doprowadzanie dokumentu (opracowania) do wymaganego poziomu jego jakości jest bardzo kosztowne. Zaryzykuje tezę, że jeden dobry analityk (na umowę o dzieło ;)) wykona tę samą prace znacznie szybciej, taniej i lepiej niż “przeciętny zespół z procesem kontroli jakości w postaci recenzentów”. Nawet jeden analityk z tradycyjnym podejściem plus jeden recenzent to proces kosztowniejszy (druga osoba w projekcie) i trwający znacznie dłużej (kolejne iteracje recenzji, to także koszt). Dyskusje pozostawiam Państwu, ja nie znam przypadku by powyższe się nie sprawdziło. Warunek: właściwe stosowanie właściwych narzędzi analitycznych.

Typowe zadanie: model organizacji

Model organizacji to dokument opisujący ją w sposób pozwalający na zrozumienie przyczyn tego co i jak sie w niej dzieje oraz na przewidywanie skutków planowanych działań (np. organizacyjnych). Kluczowym, ostatecznym narzędziem pracy jest model procesów biznesowych ale on jest efektem wielu rzeczy, w tym reguł biznesowych (z reguły forma zarządzeń itp.), kompetencji pracowników. Reguły i kompetencje powinny być spójne i jednoznaczne stąd pojawia się potrzeba posiadania w organizacji wspólnego słownika terminów (ostatnio spotkałem firmę, w której nowe projekty mają formalną wewnętrzną nazwę Temat a nie Projekt) .

Model taki to także jedyny sposób za udokumentowanie i zatrzymanie w firmie Wiedzy o tym jak funkcjonuje i dlaczego akurat tak, mimo rotacji pracowników, od której nie jest wolna żadna firma. Na początek mała burza mózgów, czyli czego obawiają się zarządy firm:

Jak rozwiązać te problemy?

Zakres projektu analitycznego

Jak wspomniano model procesów jest końcowym efektem pracy jednak nie jest on “zawieszony w powietrzu”. Aby wykonać go poprawnie i “skutecznie” (mieć możliwość autoaudytu i weryfikacji) należy mieć: słownik pojęć biznesowych (ang. glossary, obejmuje swoim zasięgiem obiekty biznesowe np. kluczowe dokumenty), model struktury organizacyjnej oraz specyfikacje reguł biznesowych.

Słownik pojęć

Jest podstawowym weryfikatorem i gwarantem jednoznaczności wszelkich zapisów, w tym nazw na modelach procesów, pojęć użytych w regułach biznesowych (w tym np. w wewnętrznych zarządzeniach, procedurach itp.), nazw użytych w strukturze organizacyjnej . Pojęcia te nie powinny być wzajemnie sprzeczne ani “zazębiające się” (każda rzecz w firmie powinna pasować tylko do jednej definicji), nie powinny być definiowane przez siebie same (jedno z pomocą drugiego). Zbudowanie poprawnego (czytaj bezpiecznego dla projektu) słownika jest trudnym zadaniem. Tu formalizmem jest utrzymanie powyższych zasad oraz stosowanie odpowiednich narzędzi analitycznych (sposobów identyfikacji i weryfikacji).

Słownik reguł biznesowych

To kolejny element, któremu pomagają formalizmy. Zgodnie z definicją Reguła biznesowa to ograniczenie obejmujące całą organizację, reguła nie jest procesem ani procedurą. Reguły (ich treść i sposób zapisu) muszą być jasne (zrozumiałe), spójne i weryfikowalne. Ich tworzenie, kontrola niesprzeczności i kompletności wymaga także przestrzegania pewnych zasad (formalizów). W przeciwnym wypadku skazani jesteśmy na ich weryfikację poprzez wdrożenie i obserwowanie skutków czyli efektów ubocznych w organizacji po wprowadzeniu np. nowych zakazów lub obowiązków, co jest długotrwałe i bardzo kosztowne.

Narzędziem do “wychwytywania” i weryfikacji logiki pojęciowej reguł biznesowych (te są formułowane z użyciem słownika pojęć) jest tak zwany diagram faktów:

Diagram ten  (nie da się go zastąpić ani diagramem klas UML ani modelem danych!) ma pewną specyfikę pojęciową: składa się  wyłącznie z pojęć zdefiniowanych w słowniku (prostokąty) oraz ze zdarzeń zwanych faktami, które je opisują (a nie wiążą!) zdefiniowane pojęcia. W ten sposób opisujemy (testujemy, analizujemy) kluczową, specyficzną, sferę działania organizacji. Powyższe nie zastępuje modelu procesów, który opisuje powstawanie wartości jako przepływ pracy. Tu mamy do czynienia z elementarnymi faktami opisującymi podstawowe działania w organizacji (model ten nie operuje pojęciem klasa, zdarzenie ani produkt).

Po wykonaniu i przetestowaniu powyższego dysponujemy słownikiem pojęć i specyfikacją reguł biznesowych spełniającą powyższe wymagania:

Struktura organizacyjna

W brew pozorom jej opracowanie nie jest łatwe. Struktura organizacyjna określa podległość i zarazem odpowiedzialność.  Powinna być jednoznaczna. Jako model stanowi pewną hierarchię, której szczytem jest podmiot modelowany (na szczycie jest to organizacja, w pewnym sensie obrazuje to osobę prawną). Celem jest określenie jednoznacznej podległości i odpowiedzialności każdego pracownika. Pracownik pełni funkcje zdefiniowaną przez jego umocowanie w tej strukturze, dopuszczalne jest to, że jakaś osoba zajmuje więcej niż jedno stanowisko (wtedy nazywamy to PO czyli pełniący obowiązki). W efekcie pozwala to na jednoznaczne przyporządkowanie osoby do roli w procesie (o tym w dalszej części).

Powyższy diagram jest trywialny ale obrazuje tę hierarchię. Gdyby z jakiegoś powodu Kierownik biblioteki miał wypożyczać jeden dzień książki, to znaczy, że konkretny Kowalski (ten kierownik) tego dnia będzie pełnił obowiązki (rolę) Bibliotekarza.  System “pełniącego obowiązki” pomaga w utrzymaniu prządku organizacyjnego.

Każdy element na takim diagramie (element struktury organizacyjnej) powinien mieć określone: wymagane umiejętności oraz zakres obowiązków. Zakres obowiązków to odpowiedzialność, zaś umiejętności określają co konkretna osoba musi umieć albo innymi słowy czego konkretnej osobie nie trzeba mówić (instruować jej) by wykonała swoją pracę poprawnie. Poprawnie oznacza tu: w oczekiwany sposób. Im mniejsze umiejętności tym bardziej szczegółowy musi być opis pracy jaką dana osoba ma wykonywać by robiła to zgodnie z oczekiwaniami (jest to ścisła zależność).

Jak widać jest to obszar analizy, który przy okazji porządkuje kwestie zarządzania zasobami ludzkimi. 

W wielu firmach obserwuję w tej sferze bałagan i z jednej strony Zarząd nie dopuszcza myśli o “naprawieniu” struktury organizacyjnej, a z drugiej w nieskończoność szuka przyczyn kłopotów organizacyjnych wymyślając kolejne nowe, nie rozwiązujące problemu, zarządzenia.

Model procesów biznesowych

Pora na konkrety. Model (mapa) procesów biznesowych to efekt powyższych ograniczeń (tak: reguły biznesowe oraz struktury organizacyjne i zakresy obowiązków to ograniczenia). Dobrze opracowany model procesu jest konkretny, nie rozwlekły i czytelny. Opisuje (obrazuje) przepływ pracy:

Model procesów biznesowych bywa nazywany (zgodnie z teorią łańcucha wartości M.E.Portera) modelem wewnętrznego (firmowego) łańcucha wartości. Model taki powinien być w 100% zgodny z definicją procesu biznesowego, najczęściej przytaczaną jest: proces biznesowy to czynność lub łańcuch czynności, zamieniający informacje – stan wejścia w stan wyjścia, tworząc wartość dodaną.  Model taki powinien wiec obligatoryjnie zawierać: opis i stan wejścia, wyjścia, listę czynności. Czynnikami opisującymi szczegóły wykonania każdej czynności są: reguły biznesowe (w tym procedury) oraz kompetencje wykonawcy.

W efekcie otrzymujemy spójny i czytelny model procesu, nie przeładowany zbędnymi szczegółami, zarządzany i łatwy w użyciu. Korzyści z takiego modelu:

1. zmiany zakresów obowiązków nie wymagają jego aktualizacji
2. zmiany reguł biznesowych nie wymagają jego aktualizacji
3. zmiana przyporządkowania konkretnej osobie pełnionych obowiązków nie wymaga jego aktualizacji
4. jest doskonałym narzędziem do analizy wymagań na systemy IT

To efekty utrzymania formalnej zasady mówiącej, że każda informacja jest utrzymywana w jednym miejscu ze wskazaniem gdzie jest wykorzystywana. Pozwala to także wykonać szybko tak zwana analizę wpływu (ryzyk) czyli na co ma wpływ potencjalna ingerencja w jakiś element modelu:

Na zakończenie

Źródła standardów na etapie analizy biznesowej czyli modelowania struktur zarządczych organizacji:

1. Semantics Of Business Vocabulary And Business Rules
2. RuleSpeak
3. BPMN
4. Business Rules Group (w tym Business Motivation Model)

Stosowanie opisanych tu formalizmów to uznanie, że dobre i sprawdzone standardy pozwalają zminimalizować ryzyko projektów analitycznych.

Analiza to nie zbieranie danych o firmie i ich sortowanie, bo czy to nie brzmi jak ekologiczne zbieranie śmieci? Analiza to porządkowanie zebranej wiedzy o organizacji,  korzystając z wypracowanych systemów pojęciowych, czyli przyporządkowywanie wszystkiego co wiemy do skończonej liczby pojęć, oraz uzupełnianie lub naprawianie wszystkiego czego zabranie w tak opracowanym modelu. Kluczem dobrej analizy jest uogólnianie czyli wychwytywanie rzeczy istotnych oraz odsiewanie informacji zbędnych, nie mających wpływu na cel projektu a zaciemniających go. Analiza to odkrywanie i rozumienie reguł, panowanie nad złożonością organizacji.

Większość projektów takich jak np. wdrażanie nowych metod kontrolingu, zrównoważonej karty wyników, nowych systemów IT itp. cierpi głównie z powodu posiadania nadmiaru informacji z jednej strony i kompletnego jej niezrozumienia z drugiej. Sławne już w badaniach “złe i niekompletne wymagania” czy “zmiany zakresu projektu w trakcie jego trwania” to klasyczne skutki złej (a często pomijania!) analizy biznesowej. Koszty tych porażek wielokrotnie przewyższają koszt takich analiz.