?Wszystko powinno być tak proste jak jest to możliwe, ale nie prostsze.? (Albert Einstein) Stosunkowo niedawno (piałem o tym już) Roger Burlton (Chairman, Board of Advisors, BPTrends) opublikował na stronie Business…
Tak więc AK jest to ktoś, kto rozumie całość ale nie musi (nawet nie powinien) być tym, kto ją implementuje, gdyż tu także ważne jest rozdzielenie roli projektującego od wdrażającego. Role te mają nie raz sprzeczne interesy: im głębiej w szczegółach tkwi dana rola (np. developer) tym bardziej w jej interesie leży utrzymanie status quo, mniejszą ma skłonność do wprowadzania zmian.
Tak więc analiza organizacji i opracowanie jej modelu to trudna, praca, nie raz długa, ale nie powinny to opasłe księgi. Dobry model organizacji to właśnie broszurka, która odpowiada na pytanie "dlaczego". Jeżeli wynikiem analizy są opasłe księgi to znaczy, że mamy jedynie dziesiątki nagrań kolejnych partii szachów a nie reguły tej gry... a wtedy nadal nie wiemy "dlaczego". Co ciekawe, każda organizacja ma, lub powinna mieć, taką instrukcję: jest to lista stanowisk (struktura organizacyjna) i reguły gry w postaci wewnętrznych zarządzań i procedur. Ale powinna ona być spójna i kompletna. Przypomnę, że każda organizacja jakoś funkcjonuje, a mało która ma mapy procesów biznesowych. Po co więc te modele procesów? Wróćmy do wspomnianej na początku "piramidy". Jej szczyt to cele, model biznesowy: chcemy grać w szachy i wygrywać. Jej najniższa warstwa to figury i reguły gry. Czym jest środkowa warstwa, czym są te modele procesów biznesowych? Dobry szachista ma pewne z góry przewidziane scenariusze, są to "gotowe" rozwiązania na pewne powtarzająca się sytuacje na szachownicy. One oczywiście nie są w stanie zastąpić szachisty, ale bardzo ułatwiają mu grę, raz przećwiczone i uznane za "dobre" i skuteczne scenariusze, stosuje zawsze gdy napotka "standardową sytuację". Organizacje także je mają, to właśnie procesy biznesowe, ale nie jest to recepta na pracę firmy, takiej nie jesteśmy w stanie stworzyć. Procesy biznesowe, te udokumentowane by służyły firmie, to wszystkie te przewidywalne, powtarzające się scenariusze, które stanowią tak na prawdę nasze organizacyjne know-how. Cała reszta to kompetencje naszych pracowników a tych nie modelujemy, z nich korzystamy.
Polecam ciekawy artykuł na temat definicji procesów, w szczególności Procesu Biznesowego. Zestawiono ze sobą rożne definicje na przestrzeni ostatnich niemal 20 lat. Najbardziej podoba mi się prostota: "a business process is a series of steps designed to produce a product or service" (proces biznesowy to sekwencja działań zaprojektowanych w celu wytworzenia produktu lub usługi). Jeśli uznamy, że produkt i usługa to "coś co ma wartość dla klienta" to powstaje prosta i prawdziwa moim zdaniem definicja opisująca "sedno sprawy". Ogólnie wymowa artykułu potwierdza moją tezę o abstrakcyjności "procesu", namacalne są za to pozostałe jego elementy: wejście i wyjście (produkty), zasoby (ludzie i maszyny) oraz reguły biznesowe (te są dokumentowane).