Do niedawna kanały dystrybucji były opisane jako relacje niemalże wyłączne w rodzaju: producent nie sprzedaje do użytkownika końcowego itp.. A ja zapytam dlaczego? Jeżeli ja jako odbiorca końcowy przyjadę do cukrowni po dwa wagony cukru, bo może mam dużo dżemów do zrobienia w planie, to mają mnie wyrzucić z powodów ideologicznych?

Na rynku nie ma już tajemnic, nie ma także wyłączności, ja sugeruję odchodzenie od umów gwarantujących np. zrzeczenie się sprzedaży detalicznej przez producenta. Przy powszechnym dostępie do informacji wartością na rynku pośredników stają się kompetencje sprzedażowe. Typowy łańcuch dystrybucji wygląda najczęściej tak:

Producent -> hurtownik -> sklep -> klient końcowy
Jednak obecnie praktycznie każda relacja jest możliwa. Nie ma przeszkód by producent sprzedał bezpośrednio komukolwiek w tym łańcuchu. Jeżeli ustawimy się tak, że sprzedajemy tylko do hurtowników skazujemy się na ich kompetencje (lub ich brak co jest dużym zagrożeniem). Proponuje podejście bazujące tylko na wartości dodanej jaką oferuje pośrednik. Polega to na tym, że należy zbudować sobie model tego łańcucha dla własnego produktu. Następnie określić, na bazie np. własnej wiedzy i znajomości branży, minimalne wartości partii zakupów na każdym etapie. Przykład: cukrownia sprzeda każdemu pod warunkiem, że będzie to co najmniej wagon cukru, hurtownik sprzeda każdemu pod warunkiem, że będzie to najmniej worek cukru, sklep spożywczy sprzeda każdemu pod warunkiem, że w torebkach kilogramowych. Taki mechanizm chroni przed uzależnianiem się od umów na wyłączność. Jest także bardzo uczciwy a do tego mamy już pewną strategię w postaci minimalnego zysku na transakcję (to bardzo ważny parametr).

W tak określonym łańcuchu dystrybucji należy na każdym etapie zdefiniować grupy docelowe i szacowaną wartość rynku. Z reguły jest tak, że pośrednicy żerują na marży i szukają “dobrych produktów” (co by to nie miało znaczyć). Interesuje ich tylko rentowność samego pośrednictwa. Jeżeli chcemy mieć na to wpływ musimy sami zarządzać całym tym łańcuchem.

Właśnie zbudowanie modelu tego łańcucha z wolumenami sprzedaży, marżami, metodami docierania do klienta itp. powinno być podstawowym elementem strategii. Zawsze można rozważać kanały:
Producent -> hurtownik
Producent -> sklep
Producent -> klient końcowy
Wszystko zależy od tego jaki jesteśmy w stanie wygenerować ruch i czy jest to produkt masowy czy ekskluzywny. Inaczej mówiąc, jeżeli pośrednicy nie wnoszą nic wartościowego do naszej sprzedaży nie miejmy pośredników. Nie zapominajmy, że kompetencją pośrednika jest tylko dostęp do rynku. To kolejna decyzja do podjęcia. Ogólnie odradzam konkurowanie ceną.

Dlaczego nie ma tu nic o Internecie? Bo to jeden z wielu możliwych kanałów dystrybucji, a to czy w danym przypadku ma sens należy indywidualnie ocenić. Odradzam religijne podejście w rodzaju: “Sklep Internetowy musi być”. Na pewno własna strona internetowa to już standard podobnie jak wizytówka czy służbowy telefon ale to do czego wykorzystamy ten kanał kontaktowy zależy już od obranej strategii.

Jak próbować współtworzyć i osiągać sukces firmy?

Często daje się słyszeć, że strategia i plan jej realizacji to podstawowe czynniki sukcesu każdej organizacji czy firmy. Fakty są jednak takie, że nie widać korelacji pomiędzy posiadaniem strategii a odniesieniem sukcesu (ile strategii leży na półkach firm?). Poszukiwanie przyczyn zaczęto w obszarze organizacji zarządzania i jakości. Systemy zarządzania jakością to pierwsze skuteczne sposoby na podnoszenie efektywności pracy. Jednak kolejne lata pokazały, że sam fakt certyfikacji o niczym nie świadczy a na dodatek wśród firm odnoszących sukcesy jest wiele takich, które certyfikatów jakości nie posiadają. Dlatego należy zawsze odróżniać jakikolwiek certyfikat (jakości, bezpieczeństwa, itp.) od bieżących działań.

Dlaczego o tym piszę? Otóż tak na prawdę o sukcesie firmy decyduje jakość podjętych i prowadzonych działań a nie sam fakt posiadania na nie recepty. Niejedna już firma kupiła usługę doradczą zwieńczoną jakimś opracowaniem i … nic. Opracowanie na półkę i narzekanie na jakość usługi doradczej. Nie zapominajmy jednak, że doradca aż i tylko zarazem doradza czyli dzieli się swoja wiedzą i doświadczeniem, doradca to nie czarodziej ani zaklinacz. Nikt jeszcze nigdy za nikogo niczego nie zrobił. Samo posiadanie dokumentu opisującego strategię i plany rozwoju to stanowczo za mało. Dokument taki jest niezbędny jednak nie wykorzystany ma tylko wartość poznawczą.

Koronnym na to dowodem jest proporcja pomiędzy liczbą ludzi sukcesu i firm liderów rynku a liczbą książek o osiąganiu sukcesów na półkach księgarń. Po drugie poradniki to co najwyżej opisy cudzych doświadczeń, historia, metody analityczne, typowe działania. Sukcesy osiąga się innością, wyróżnianiem się dlatego ZAWSZE należy wypracować własną indywidualną strategię.

Mamy plany i strategię i co dalej?

Teraz jest pora na jej wdrożenie. Wdrożenie to podjęcie działań zmieniających oraz monitorowanie ich. Działania zmieniające to wszelkie prace podjęte w celu doprowadzenia organizacji do oczekiwanej postaci. Monitorowanie to nic innego jak śledzenie czy dzieje się to co zaplanowaliśmy. Może to zrobić (wdrożyć zmiany) tylko jedna osoba: menedżer. Tak więc to od Menedżera (Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny) zależy czy firma osiągnie sukces, czy i w jaki sposób skorzysta z usługi doradcy. A skorzystać może w prosty sposób: wypracować razem rozwiązanie i je osobiście wdrożyć.

Zarządzanie zorientowane na procesy

Wśród najlepszych menedżerów funkcjonuje powiedzenie: “jeżeli czegoś nie można zmierzyć to znaczy, że nie można tym zarządzać”. I tu pojawia się wskazówka: zbudować miary ale najpierw wskazać co mierzyć. W odpowiedzi na pytanie co mierzyć powstało wiele definicji procesu, które ja interpretuję tak:

Proces to spójny zespół czynności przekształcający wejście w wyjście wraz z wymaganymi zasobami oraz regułami, które tym przekształceniem sterują. Efektem realizacji procesu jest produkt.

Moim zdaniem więc, nie jest procesem czynność lub ich sekwencja, która nie kończy się mierzalnym produktem (ale mierzalny nie oznacza “zawsze mierzony”). Powstała więc tendencja to wyodrębniania w organizacji procesów i zarządzania nimi. Tak w dużym skrócie powstała idea zarządzania organizacjami zorientowana a procesy.

Jak w praktyce realizować idee [[zarządzania zorientowanego na procesy]]? Po pierwsze należy wskazać dwa podstawowe elementy jakimi sa zasoby i reguły. Podstawowym zasobem każdej organizacji są ludzie dlatego należy zacząć od uporządkowania schematu organizacyjnego, który jest (powinien być) niczym innym jak strukturalną definicją zasobów ludzkich i ich kompetencji. Kolejna rzecz to reguły. Tu jest miejsce na strategie.

Następnie opisanie wejścia i wyjścia czyli tego czego organizacja wymaga i co tworzy. Jest to definicja wartości dodanej jaką firma dostarcza na rynek. Tym sposobem stworzymy opis podstawowego procesu jakim jest sama organizacja. Dalsze definiowanie wewnętrznych już procesów (mapy procesów) organizacji nazywa się dekompozycją. Jednym z podstawowych moim zdaniem błędów jest opisywanie procesów wewnętrznych bez opisania otoczenia firmy i jej miejsca w łańcuchu wartości czyli inaczej rzecz nazywając bez stworzenia modelu biznesowego.

Stopień szczegółowości opisu procesów zależy od potrzeb i celu wykonania tego opisu. Od najogólniejszego poziomu sa to więc:

• organizacja jako proces: model biznesowy
• kluczowe procesy (kilka!) to opis budowy wartości dodanej w firmie, to także model np. do utworzenia szkieletu Zrównoważonej Karty Wyników (ang. BSC, Balanced Score Card)
• mapa procesów całej organizacji to np. baza do wdrożenia systemu zarządzania jakością, systemu zarządzania kosztami zorientowanego na procesy (metoda ABC, ang. Activity Based Costs), zdefiniowania wymagań na system informatyczny.

Kluczowe korzyści z tej metody zarządzania:

• pełne zrozumienie zjawisk zachodzących w organizacji przez jej pracowników
• możliwość skutecznego zarządzania każdym aspektem działalności niezależnie
• możliwość szczegółowego śledzenia pracy organizacji i szybkiej reakcji na nieprawidłowości (metody BSC, ABC)
• upublicznienie BSC wewnątrz organizacji stwarza sprzężenie zwrotne pomiędzy wynikami pracy a ludźmi (zasobami) co w efekcie pozwala na tworzenie organizacji samouczącej się i samorozwijajacej.”
• wykonanie dokładnej specyfikacji wymagań na zintegrowany system informatyczny
• łatwość oceny rentowności w tak zwane inwestycje miękkie np. szkolenia, systemy IT, certyfikaty i inne
• inne…

c.d.n.