Europejskie firmy przenoszą budżety IT w stronę aplikacji strategicznych (źr. IDC Październik 2004). Przyszłoroczne plany firm w europie skupiają się głownie na tych inwestycjach, które stanowią elementy strategii rynkowych. Największy nacisk kładziony jest na czas w jakim inwestycja zaczyna pracować dla firmy. 48% ankietowanych członków zarządów oraz szefów IT przyznaje, że ostatecznym czynnikiem mającym wpływ na podejmowane decyzje finansowe dotyczące inwestycji w technologie IT są bezpośrednie oczekiwane skutki biznesowe. Ponad 50% respondentów wspiera się przy podejmowaniu takich decyzji zewnętrznymi doradcami jako wsparciem eksperckim.

Zaznacza się dążenie do dzielenia decyzji na dwa niezależne wątki: decyzje sprzętowe i softwareowe. Głównym celem jest skrócenie czasu podejmowania decyzji dotyczących sprzętu. Są one coraz częściej podejmowane jako decyzje nie tyle o zakupie co wykorzystaniu, to znaczy zakup jest coraz częściej rozpatrywany na równi z dzierżawa lub nawet outsourcingiem sprzętu wraz z jego konserwacją. 44% respondentów dokonuje tych decyzji w czasie nie przekraczającym 1 miesiąca.

37,7% respondentów wskazało jako główny cel inwestycji IT podnoszenie konkurencyjności firmy. Analitycy IDC i inwestorzy są zgodni co do jednego: optymalizacja procesów biznesowych jest dużo skuteczniejsza jako narzędzie poprawy kondycji firmy niż optymalizacja i cięcie kosztów.

Europejski rynek urządzeń mobilnych (smartphone, PDA) wzrósł 38% w 3 kwartale 2004, przekroczył 1,8mln sztuk. (źr. IDC).

Prognozy IDC mówią, że w 2005 zaznaczy się znaczny wzrost zastosowań urządzeń typu PDA. Jednym z głównych motorów napędzających ten trend ma być coraz powszechniejszy dostęp do bezprzewodowych usług szerokopasmowych. Coraz więcej firm i menedżerów decyduje się na używanie, głownie telefonów o rozszerzonej funkcjonalności (smartphone). Wg. IDC ponad 50% respondentów preferuje urządzenia PDA z funkcją głosową oraz telefony rozbudowane o dodatkowe funkcje typu PIM (Personal Information Management).

Dostawcy systemów ERP zmieniają obszar zainteresowania, wiedzą że muszą albo być bardzo dobrzy albo odejść. Następuje rewizja polityk marketingowych. Dostawcy zostali zmuszeni do skupienia się na biznesie swoich odbiorców a nie na swoim. Rynek systemów staje się coraz dojrzalszy. Następuje powolna ale systematyczna konsolidacja rynku. Każdy segment rynku ma obecnie swojego lidera, reszta może zostać zmuszona do współpracy lub odejścia. Po za SAP?em, który jako jedyny obsługuje obecnie szeroki obszar rynku (39% udział w rynku europejskim, kolejne pozycje zajmują Oracle i PeopleSoft), pozostali dostawcy skupiają się na wybranych sektorach (branżach) widząc w tym jedyny sposób na wzrost i zajęcie pozycji lidera. Microsoft stale powiększa swój udział w rynku jednak skupia się na odbiorcach grupy SMB (Small, Medium Business, małe średnie firmy).

Trendy
Coraz częściej obserwuje się nacisk inwestorów na bezpośrednie korzyści z inwestycji w systemu IT. Seria porażek wdrożeń dużych i skomplikowanych systemów MRPII/ERP doprowadziła do dwóch podstawowych reakcji: rosnący brak wiary w oferty dostawców oprogramowania oraz odejście od dużych spektakularnych wdrożeń na rzecz wielu mniejszych. Dlaczego? Otóż wdrożenie trwające dłużej niż rok jest praktycznie skazane na zmiany zakresu i budżetu z powodu szybkiego tempa postępu technologicznego. Już po roku większość kalkulacji, definicja funkcjonalności, zakres projektu ulegają zmianie z powodu postępu technologicznego oraz szybko zmieniających się warunków na rynku, metod zarządzania. W efekcie przeciętnie 2/3 planu wdrożenia po roku nadaje się już do kosza. Dostawcy systemów IT zaczynają się więc dostosowywać do tego, tworzą dedykowane szybko wdrażalne systemy i starają się skupić na wybranych, dobrze sprecyzowanych kompetencjach.

Drugi powód porażek. W dużych projektach ich kierownicy w naturalny sposób dążą do ich zakończenia w zgodzie z pierwotnym harmonogramem, zakresem i budżetem bo ich celem jest realizacja projektu czyli biznes dostawcy a nie biznes odbiorcy. Ta naturalna sprzeczność interesów doprowadziła właśnie do coraz częściej spotykanych modeli: nabywca technologii -> konsultant niezależny, niezwiązany z żadnym dostawcą -> dostawca rozwiązania (wybierany dopiero po określeniu potrzeb). Podstawowa rolą konsultanta jest tu właśnie określenie potrzeb oraz podzielenie ich na krótkie niezależne projekty. Postępująca unifikacja metod komunikacji pomiędzy aplikacjami sprzyja tym trendom. Takie podejście pozwala uniknąć podstawowego ryzyka: jeżeli wybrany dostawca zaczyna projekt od wykonania mapy procesów biznesowych klienta oraz wymagań na system zachodzi poważne ryzyko, że cała ta praca będzie wykonana pod kątem oferowanego rozwiązania a nie potrzeby odbiorcy.

Decyzja o wdrożeniu jakiegokolwiek systemu informatycznego wspierającego działalność firmy wymaga oceny zasadności takiego projektu oraz wskazaniu obszarów działalności firmy, które zyskają na takim wdrożeniu. Bardzo często popełnianym błędem jest rozpoczęcie rozważań dotyczących potrzeby i możliwości wdrożenia konkretnej aplikacji. Jest to dość typowe działania inicjowane najczęściej złożeniem oferty przez dostawcę aplikacji a nie raz także znalezieniem reklamy danego produktu obiecującej poprawę funkcjonowania firmy w wyniku li tylko wdrożenia oferowanego rozwiązania. Dlaczego to jest błąd?

Odpowiedź brzmi: zakup systemu informatycznego mającego wspierać zarządzanie firmą bez posiadania modelu tego zarządzania oraz zinformatyzowanie stanu zastanego firmy jest niczym innym jak tylko utrwaleniem tego stanu. Nawet jeżeli uda się wdrożyć system w tej postaci to firma nie posunęła się w efekcie ani krok do przodu.

Oczywiste jest więc, że takie podejście to błąd! Po pierwsze nikt nie wykazał bezpośredniego związku pomiędzy pozycją rynkową firmy a tym jakich narzędzi informatycznych używa (mimo, że wielu dostawców tych technologii reklamuje się za pomocą swojej listy referencyjnej). Po drugie dobra inwestycja powinna być efektem planowanych działań modernizacyjnych a nie odwrotnie. Rozpoczęcie reorganizacji firmy w odpowiedzi na zakupiony system informatyczny najczęściej kończy się niepowodzeniem. Głównym powodem jest z reguły brak związku pomiędzy tym jaką wartość rynkową firma tworzy a tym jaką ma wewnętrzną organizację i tym co ma tę organizację wspierać czyli systemem informatycznym.

Dość powszechnym błędem popełnianym przez menedżerów jest mniemanie, że klient kupuje produkt lub usługę. Klient zaś będący zawsze osobą (nigdy zaś firmą bo czym jest firma?) oczekuje tylko jednej rzeczy: satysfakcji z podjętej przez siebie decyzji. Na satysfakcję tę składają się dwie rzeczy: zakupiony użyteczny przedmiot lub usługa oraz sposób potraktowania kupującego podczas zakupu i po nim czyli to czy firma, w której klient zostawił swoje pieniądze szanuje to że właśnie u nich je zostawił. Okazuje się, że najskuteczniejsze na rynku firmy mają organizację pracy (produkcji) w całości podporządkowaną jednej rzeczy: efektowi końcowemu jakim jest satysfakcja klienta z tego za zakupił.

Jaki to ma związek z systemem informatycznym? Co więc zrobić?

Zacząć samemu proces ulepszania firmy a oferty dostawców systemów informatycznych przyjmować dopiero jako odpowiedź na własne zapytanie bazujące na dokładnie sprecyzowanych przez siebie wymaganiach. Wymagania na system informatyczny to w najprostszej postaci lista oczekiwanych funkcjonalności nowego systemu powstałych i opisanych jako efekt pracy nad planem usprawnienia pracy firmy. Jak to zrobić? Potrzebne są do tego trzy główne kroki:

1.Zdefiniowanie roli firmy na rynku, zrozumienie i opisanie wartości użytkowej jaką wnoszą oferowane produktu lub usługi dla klienta (ich odbiorcy).
2.Opisanie całego procesu powstawania tych produktów i usług w kontekście tych wartości, zbudowanie modelu firmy w postaci mapy procesów.
3.Na bazie posiadanego modelu firmy ocenić strukturę organizacyjną, to czy i jak wspiera ona procesy zachodzące w firmie.
Kolejnym krokiem jest decyzja czy i co zmieniamy w samej organizacji firmy. Zwróćcie Państwo uwagę na to, że to dość dużo pracy a jeszcze nie ma tu mowy o systemie informatycznym. Dlaczego? A czy bez tych informacji jesteśmy w stanie opisać oczekiwaną przyszłą funkcjonalność systemu i role poszczególnych pracowników w nowym systemie? Raczej nie.

Po zakończeniu więc tworzenia ostatecznej mapy procesów biznesowych oraz spójnego i odpowiadającego tej mapie schematu organizacyjnego firmy można przystąpić do tworzenia wymagań na system informatyczny. Należy ocenić obecną organizację i ocenić czy i co należy zmienić by ją ulepszyć, uczynić produkty i usługi bardziej konkurencyjne.

A teraz niespodzianka. Wymagania te w zasadzie są już wykonane: mamy mapę głównych procesów zachodzących w firmie czyli opisaną podstawową funkcjonalność systemu, mamy schemat organizacyjny odpowiadający procesom biznesowym mamy więc zdefiniowane role pracowników i ich zakresy odpowiedzialności a co za tym idzie uprawnień w przyszłym systemie. Co nam zostało? Zacząć szukać dostawcy systemu. Jak?

Na początek proponuje przygotować krótką listę oczekiwanych kluczowych funkcjonalności i rozesłać ją do firm informatycznych jako tak zwane zapytanie o gotowość do złożenia oferty (tak zwane w j. ang. RFI). Dzięki temu nie musimy ujawniać szczegółowego opisu firmy będącego bądź co bądź jej tajemnicą. Otrzymane zgłoszenia ocenimy na bazie przygotowanych wcześniej kryteriów i wybierzemy kilka firm do ostatecznego przetargu. Firmy te powinny podpisać porozumienie o zachowaniu poufności w celu otrzymania szczegółowych wymagań na system informatyczny. Dalsze kroki są już łatwe do przewidzenia wiec nie będę się już na ich temat rozpisywał. Ważne jest w tym co tu opisano, że:

-takie podejście minimalizuje ryzyko porażki projektu wdrożeniowego, samo wdrożenie staje się mierzalne,
-firma wraz z wdrożeniem nowego systemu informatycznego podnosi swoją konkurencyjność co nie zawsze można powiedzieć o przypadkach zakupu i wdrożeniu systemu informatycznego bez zmian w samej organizacji pracy.

Kto to powinien zrobić? Każdy kto ma doświadczenie i potrafi. To czy jest to pracownik firmy (zespół) czy osoba z zewnątrz zależy tylko od tego czy dysponujemy taką osoba oraz to czy jej oddelegowanie do tej pracy nie zakłuci bieżącej pracy. Dlatego często prace tę powierza się osobie z zewnątrz, która na początek przygotowuje opisane wyżej dokumenty, prezentuje dane do podjęcia przez władze firmy niezbędnych decyzji a następnie ze strony kupującego nadzoruje proces wyboru dostawcy oraz tegoż dostawcę podczas realizacji wdrożenia.